2007年5月的一天，深圳的气温正在逐渐攀高，但梁定平周身的热血沸腾却并非因为天气，作为深圳市兴为诚塑胶制品有限公司原总经理，他终于要将半年前那个“很大的决定”付诸行动：卖掉兴为诚公司，成立深圳市冲之诚模切技术有限公司。

卖掉公司

    是兴为诚销售欠佳？还是因为资金周转不灵？在梁定平的眼中，这些都不是他毅然卖掉兴为诚的真正原因。事实上，兴为诚正处于发展的鼎盛时期，从2000年刚刚开业时的不到20个人的小作坊，到如今年销售额2000多万元的百人企业，梁定平终于看到自己一手带大的“孩子”取得了令人欣慰的成绩。

    从企业发展的生命周期——产生、成长、成熟以及衰退来看，兴为诚显然处于企业发展的成熟期，这时的企业正值大把赚钱的时候，难道梁定平就这么“傻”吗？

    “关于卖掉兴为诚我考虑了近半年。”当记者把这个问题抛向他时，电话那头传来了他平静的声音，“企业发展都会有多种选择，如果不能重生就只能放弃。”原来兴为诚生产的是塑胶发泡材料，由于技术含量相对较低，导致行业进入门槛低，竞争愈发激烈的同时，又遭遇去年原材料持续涨价。“如果内部管理跟不上，成本降不下来的话，很难生存。”梁定平正是看到周遭的环境迫使兴为诚即将由成熟期转变为衰退期，才痛下决心。“相对较低的技术含量注定会让这个行业越来越难做，所以企业必须转型。”

    这时，梁定平看到了深圳的手机产业。深圳是中国手机制造的聚集地，据称，生产一部手机所需要的200多个零部件，90%都可在深圳完成配套生产，而在全国每5部手机中，有3部都是出产自深圳。“所以我们要紧跟深圳电子业发展的主流。”转型后企业与原企业的相关性，直接决定了梁定平转型是否可行以及能否成功的关键，于是梁定平发现了一个细分市场——光学膜片，该产品与塑胶发泡材料在生产的原材料上有相通性，而且在深圳从事光学膜片生产的企业并不多。

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