“2001年公司的外贸营业额还只有800多万元，2006年就达到1亿多元。”杭州大明玻璃有限公司外贸部经理王朝阳向记者翻起了近几年的账本，自从2001年开始做外贸以来，杭州大明玻璃有限公司的外贸营业额每年以50%的速度增长。

    杭州大明玻璃有限公司成立于1994年，而1996年整个玻璃行业处在亏损状态，2000年虽然有所好转，但到了2001～2002年整个行业又处在疲软状态，杭州大明玻璃有限公司进入玻璃行业正赶上玻璃行业波动较大的阶段，在市场严峻时期杭州大明玻璃有限公司是如何做到规避风险取得快速发展的？

“瓜分”全球

   “不管市场上有多大的风浪，企业的营销做到位依然能够快速发展。”王朝阳用一句话总结了企业规避风险的秘诀。杭州大明玻璃有限公司从以内贸为主的玻璃小厂成长成一个外贸占了半壁江山的玻璃深加工企业，营销策略起了大作用。

    其实王朝阳来杭州大明玻璃有限公司之前是在电子行业做外贸，不曾涉足过玻璃行业，但是他熟悉外贸市场。“不管是什么行业，贸易的范围越做越宽的时候，他的营销策略反而会越来细，玻璃行业更是如此。”王朝阳做出这样的判断是基于他几年做玻璃外贸的经验，玻璃行业有他自身的特殊性：每个国家的玻璃国家标准都不一样，对玻璃的要求也不一样，和你谈生意的方式更不一样。

    “与其让所有的人面对许多‘不一样’，还不如让一个人面对相对较少的‘不一样’。”王朝阳把全球市场分为四个区域：欧洲区、亚洲区、北美区和南美区，其中欧洲区因为客户多还进一步细分为以中欧为主的欧洲1区和以西欧为主的欧洲2区。

    分而治之的策略在杭州大明玻璃有限公司的外贸过程中很快就收到效果。由固定的人负责一个区域，除了让外贸人员更容易熟悉该区域玻璃行业的特征外，管理上也会比较规范统一。拿报价来说，杜绝了不同的业务员报出不同价格的状况发生，一个区域只会有一个价格，而多个报价会给客户“这个公司管理很混乱”的印象，而且业务员之间也会出现互相压价的竞争。

    其实，更为关键的是，每个做外贸的人都更熟悉他所负责区域容易遇到的棘手问题，棘手问题解决了之后订单也跟着来了，成功效率大大提高。“我们只有10个人在做外贸，但是生意遍布全球。”王朝阳手下的几名干将已经是各区域玻璃销售的老手了。

    “营销没有好坏之分，只有合不合客户胃口的区别，你给客户炒小锅菜和大锅菜的效果肯定不一样。”王朝阳说。显然，他在外贸中尝到了细分和专注的甜头。

在不同标准之间舞蹈

    “和亚洲客户喜欢提供样品明显不一样，英国客户比较理性，询盘的时候都是提供技术参数标准。”负责欧洲2区的区域经理毕争伟撞到玻璃外贸中最麻烦的枪口上：中西的玻璃技术参数标准不同。

    一方面，西欧地区对玻璃的技术标准制订得比较细致，而我们国家制订得很宽泛。另一方面，正是因为我们国家对玻璃的技术标准制订得很宽泛，所以玻璃原材料生产商有很多自己发挥的余地，每个工厂都是按照自己“更细”的标准在生产，同是蓝色玻璃，可以生产出十几种颜色深浅不一的蓝色玻璃。

    这就意味着中间的深加工生产商必须同时揣测上下两家的意思，如果揣测不准确，赚不了钱、失掉客户不说，企业还有可能因此陷入困境。

    杭州大明玻璃有限公司就经历过一次这样的风险。公司一直想和一个世界前三强的玻璃采购商建立合作关系，花了一年的时间才让这个客户下了一个试探性的订单：三集装箱银镜，要求面漆不含任何铅、底漆含有少量铅、镜面油漆不能有大于0.5mmx0.5mm的杂质，并且每平方米杂质数量不能超过3个。因为国内银镜制作没有什么详细标准可依，公司以为客户不会查得这么严格，差不多达到标准就把货物装了集装箱。正准备发货的时候，客户查出每平方米杂质数量有5个，要求大明公司全部返工。“还好没有发货，没谈成这笔生意事小，失掉这个客户事就大了。”这次“事故”让整个公司从领导到车间工人对技术标准都不敢马虎。

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